唯改革者進(jìn)，唯創(chuàng)新者強(qiáng)。2019年，是新中國成立70周年，也是哈電集團(tuán)汽輪機(jī)公司建廠63周年。作為老牌國企，哈電集團(tuán)汽輪機(jī)公司不忘初心，在習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想的指引下，緊抓“雙百行動(dòng)”契機(jī)，切實(shí)發(fā)揮好國企改革排頭兵作用，圍繞貫徹落實(shí)集團(tuán)公司第一次黨代會(huì)“12348”發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦打贏“三大戰(zhàn)役”各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)，以解放思想為突破口，以改革創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，以刀刃向內(nèi)的自我革命精神，堅(jiān)決向頑瘴痼疾開刀，助力集團(tuán)公司打贏“三大戰(zhàn)役”，努力打造推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展“新引擎”。
體制機(jī)制改革激活“新動(dòng)能”
“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，國企要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。汽輪機(jī)公司以實(shí)施管理強(qiáng)企戰(zhàn)略為契機(jī)，優(yōu)化管理體制機(jī)制，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)發(fā)展方向明確、要素資源聚集、管理線條清晰，不斷夯實(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理體系建設(shè)。
打造精干高效組織機(jī)構(gòu)，管理理念明顯進(jìn)步。汽輪機(jī)公司持續(xù)構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的組織體系。為加強(qiáng)計(jì)劃成本管理的頂層設(shè)計(jì)與宏觀管控，將計(jì)劃管理與企業(yè)運(yùn)行、成本管控、項(xiàng)目執(zhí)行有效銜接，成立了獨(dú)立建制的計(jì)劃成本部。并聚焦主體主業(yè)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)歸口管理，將審計(jì)處、監(jiān)察處進(jìn)行整合，成立審計(jì)監(jiān)察部；將基建能源處與設(shè)備處合并，成立裝備能源部。目前，汽輪機(jī)公司行政部門已精簡至27個(gè)，基本形成了責(zé)權(quán)明晰、流程簡潔、協(xié)同高效的組織機(jī)構(gòu)體系，強(qiáng)化了管理資源的統(tǒng)籌整合。
實(shí)施生產(chǎn)組織體系改革，機(jī)構(gòu)精細(xì)化程度明顯提高。為打造高效的生產(chǎn)組織體系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理資源的統(tǒng)籌整合，實(shí)施生產(chǎn)分廠二級(jí)機(jī)構(gòu)改革，取消全部23個(gè)工段建制，將原有近百個(gè)班組整合為32個(gè)班組、38個(gè)機(jī)群，構(gòu)建了扁平化管理模式，進(jìn)一步優(yōu)化了生產(chǎn)資源配置，減少了管理層級(jí)，構(gòu)建了職責(zé)明確、管理科學(xué)、運(yùn)行高效的生產(chǎn)組織體系，各分廠部門內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率得到有效提高。為進(jìn)一步提高生產(chǎn)分廠生產(chǎn)效率，細(xì)化核算單元，以葉片分廠為試點(diǎn)，模擬事業(yè)部制運(yùn)行模式，推行葉片分廠模擬“利潤中心”改革，對(duì)葉片分廠實(shí)施“利潤中心”考核，實(shí)施階梯式獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)，將考核結(jié)果與工資總額掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升葉片分廠生產(chǎn)效率和創(chuàng)利能力，為公司生產(chǎn)分廠改革積累了經(jīng)驗(yàn)。
打造分子公司運(yùn)營新模式，企業(yè)發(fā)展活力明顯提升。汽輪機(jī)公司堅(jiān)持問題和目標(biāo)導(dǎo)向，認(rèn)真分析研究分子公司發(fā)展?fàn)顩r，以解決發(fā)展矛盾為出發(fā)點(diǎn)，以提升創(chuàng)利能力為目標(biāo)，以提升分子公司競爭力，激發(fā)發(fā)展動(dòng)力為目的，分步實(shí)施分子公司運(yùn)營模式改革。按照利潤中心管控模式，合理授權(quán)放權(quán)，對(duì)分子公司自有資金使用權(quán)、費(fèi)用自主審批權(quán)、采購協(xié)作決策權(quán)給予充分支配權(quán)限，切實(shí)提升分子公司管理效率和靈活度。通過制定完善分子公司議事規(guī)則等12項(xiàng)規(guī)章制度，有效保障了內(nèi)部管理機(jī)制，使分子公司體制機(jī)制“活”而不“散”。并突破性地推行分子公司經(jīng)理層實(shí)施任期考核，公司與分子公司簽訂了《資產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)書》，將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，做到“效益升、收入增，效益降、收入減”。通過分子公司改革，將形成新的利潤增長點(diǎn)，為下一步研究探索混合所有制改革奠定了基礎(chǔ)。
完善管理機(jī)制，成本控制手段明顯進(jìn)步。為有效解決成本問題，汽輪機(jī)公司大力研究成本減降工作，通過專項(xiàng)策劃管控措施，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、工藝、采購、生產(chǎn)等全過程成本受控，有效促進(jìn)了公司整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。通過實(shí)行《中小機(jī)組降本典型設(shè)計(jì)項(xiàng)目方案》《成本控制管理程序》等手段，截至10月底已完成全年壓降目標(biāo)的98%。
推行葉片分廠“利潤中心”改革。
轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)“新作為”
習(xí)近平總書記在地方考察時(shí)曾強(qiáng)調(diào)，“我國經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，這是必須邁過的坎，每個(gè)產(chǎn)業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要朝著這個(gè)方向堅(jiān)定往前走�！鞭D(zhuǎn)型升級(jí)是高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)階段，更是傳統(tǒng)企業(yè)必須面對(duì)的“坎”，汽輪機(jī)公司以刮骨療傷的勇氣，通過轉(zhuǎn)型升級(jí)為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)“造血”。
加快由制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。在面臨著新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展要兩條腿走路，制造業(yè)和服務(wù)業(yè)缺一不可。汽輪機(jī)公司通過加大技術(shù)儲(chǔ)備力度、開發(fā)電站服務(wù)平臺(tái)、推進(jìn)民品服務(wù)產(chǎn)業(yè)等多種措施推動(dòng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。2019年，簽訂近300份改造、檢修及備件合同。在加快推進(jìn)公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)建設(shè)過程中，組建了“看病”“治病”“康復(fù)”的三支服務(wù)隊(duì)伍，三支隊(duì)伍各司其職，應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，對(duì)在役機(jī)組進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)，以達(dá)到提高安全性、提升效率、降低排放、靈活運(yùn)行、智能控制的效果。一年來三支隊(duì)伍在焦煤武鄉(xiāng)、大唐潮州、吉林電力松花江、大唐王灘、大唐長春二熱、深能保定、大唐烏沙山、中電投茶園、國電蘭州等電廠機(jī)組改造、大修任務(wù)中發(fā)揮了重要作用，贏得了用戶滿意的口碑。
實(shí)施中小汽輪機(jī)生產(chǎn)組織模式改革。為進(jìn)一步解決中小汽輪機(jī)成本較高、交貨周期較長等問題，汽輪機(jī)公司依托密山、牡丹江2個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，模擬分公司運(yùn)營模式，實(shí)施改革試點(diǎn)方案。結(jié)合試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行情況，為進(jìn)一步提升中小汽輪機(jī)核心競爭力，將中小汽輪機(jī)生產(chǎn)組織、對(duì)外協(xié)作、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)職能進(jìn)行集中整合，全部劃歸新產(chǎn)業(yè)開發(fā)部，實(shí)施中小汽輪機(jī)生產(chǎn)組織模式改革，引進(jìn)專業(yè)的設(shè)備制造商，創(chuàng)新了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的中小汽輪機(jī)生產(chǎn)組織模式，為提升公司中小汽輪機(jī)的市場品牌形象和競爭力提供了有力保障。
建立市場化科技創(chuàng)新體系。開展科技創(chuàng)新組織變革，全力營造鼓勵(lì)技術(shù)人員勇于創(chuàng)新、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)牧己梅諊�。建立技術(shù)創(chuàng)新容錯(cuò)免責(zé)機(jī)制，實(shí)行科技專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，獎(jiǎng)勵(lì)最高金額達(dá)100萬元，進(jìn)一步充分調(diào)動(dòng)了科研人員的積極性和創(chuàng)造性。通過實(shí)施市場化科技創(chuàng)新體系，對(duì)研究院、工藝處等核心技術(shù)部門研發(fā)機(jī)構(gòu)實(shí)施改革，進(jìn)一步發(fā)揮研發(fā)平臺(tái)作用，不斷提高研發(fā)效率。給科研人員吃下“定心丸”，注入“強(qiáng)心劑”。另外，選取2個(gè)科研項(xiàng)目為試點(diǎn)，推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制，建立項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步確保以科研項(xiàng)目出成果，激發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性。
三支隊(duì)伍在焦煤武鄉(xiāng)電廠改造過程中發(fā)揮了重要作用，贏得了用戶滿意的口碑。
以人為本釋放“新活力”
習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)持建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度改革方向，建立健全同勞動(dòng)力市場基本適應(yīng)、同國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制，完善國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調(diào)動(dòng)國有企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。汽輪機(jī)公司從打破“鐵飯碗”、平均主義入手，通過實(shí)行全員聘任、薪酬分配、崗位管理、績效掛鉤、正向激勵(lì)，形成了“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能升能降”的高效靈活用人機(jī)制，通過一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潛力、創(chuàng)造性。
瘦身健體，降低企業(yè)人工成本。為推行崗位編制科學(xué)化、規(guī)范化，按照集團(tuán)公司和公司“十三五”規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實(shí)際產(chǎn)能需求和勞動(dòng)用工實(shí)際，汽輪機(jī)公司持續(xù)開展“三定”及分配制度改革，完善員工編制管理、推行員工競聘上崗，定編3800人，實(shí)現(xiàn)減編712人，持續(xù)鞏固“三定”成果，合理調(diào)配人力資源。同時(shí)，持續(xù)開展富余人員分流安置工作，確保富余人員分流安置工作有序開展，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。汽輪機(jī)公司打造勞動(dòng)用工新機(jī)制，率先建立“崗位聘用”機(jī)制，依法建立以勞動(dòng)合同管理為核心、崗位聘用管理為基礎(chǔ)的勞動(dòng)用工管理辦法，通過企業(yè)與員工簽訂《崗位聘用書》，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，建立員工能進(jìn)能出機(jī)制，激發(fā)員工工作積極性，提高人力資源使用效率。
多措并舉，深化薪酬分配制度改革。建立薪酬分配和激勵(lì)導(dǎo)向深度融合機(jī)制，實(shí)施分配制度改革，打造符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場化薪酬分配體系。技術(shù)管理部門，以崗位價(jià)值和創(chuàng)新價(jià)值為分配基礎(chǔ)，重新優(yōu)化，建立12級(jí)15檔的分級(jí)分檔崗位績效薪酬體系。進(jìn)一步拉大收入差距，重點(diǎn)向技術(shù)、管理核心骨干人才傾斜。一般性管理、輔助崗位按市場化工資標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬。生產(chǎn)分廠，以勞動(dòng)價(jià)值為分配基礎(chǔ)，繼續(xù)完善分廠年度工資總額承包制度。通過薪酬改革，不斷健全完善員工收入能增能減的分配機(jī)制。
動(dòng)態(tài)調(diào)整，全面優(yōu)化考核體系。為全面統(tǒng)籌并促進(jìn)業(yè)績、考核、獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合，對(duì)公司績效考核、目標(biāo)績效考核、中層管理者執(zhí)行力考核和生產(chǎn)四維度考核進(jìn)行了整合，建立了以效益為中心的新考核管理體系，突出差異化薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)，簽訂“軍令狀”，明確對(duì)中層管理者考核按照確保值、力爭值和創(chuàng)優(yōu)值實(shí)施薪酬分檔，確保收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值緊密結(jié)合，促進(jìn)了考核體系與激勵(lì)機(jī)制深度融合，進(jìn)一步激發(fā)干部員工的工作積極性。同時(shí)，為進(jìn)一步規(guī)范考核管理相關(guān)工作，制定下發(fā)了《績效考核管理制度》，為考核體系的順利推進(jìn)提供了制度保障。
能上能下，深化干部制度改革。貫徹落實(shí)新時(shí)代黨的組織路線方針，積極推進(jìn)干部制度改革。創(chuàng)新干部配備模式，按照精簡高效原則，合理規(guī)范干部職數(shù)，推行干部任期制，確保干部能上能下，并提出了推行“黨政一肩挑”的基層單位干部配備新模式。實(shí)施“青苗工程”，加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)力度，分層級(jí)建立優(yōu)秀年輕干部數(shù)據(jù)庫，制定優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)規(guī)劃，建立了骨干人員成長檔案。目前，公司中層管理者平均年齡為43.9歲；1980年及以后出生的中層管理者占比27.6%，1985年及以后出生的中層管理者占比8.7%。
激勵(lì)人才，提升科研技術(shù)實(shí)力。全面貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“刀刃計(jì)劃”，通過“穩(wěn)才”“激才”，對(duì)核心研發(fā)人員實(shí)施特殊薪酬激勵(lì)政策，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍。以科技專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度為依托，配套設(shè)立了新產(chǎn)品獎(jiǎng)、儲(chǔ)備產(chǎn)品獎(jiǎng)、降本創(chuàng)效獎(jiǎng)、科技進(jìn)步獎(jiǎng)、創(chuàng)新改進(jìn)獎(jiǎng)、項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)等九個(gè)技術(shù)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。2019年，評(píng)選出6項(xiàng)新產(chǎn)品獎(jiǎng)、8項(xiàng)儲(chǔ)備產(chǎn)品獎(jiǎng)、8項(xiàng)降本創(chuàng)效獎(jiǎng)等近百項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)，并給予獎(jiǎng)勵(lì)，有效提升了研發(fā)人員工作積極性。其中，橫向課題合同的簽訂成為公司新的利潤增長點(diǎn)，汽輪機(jī)公司承擔(dān)的300MW級(jí)F級(jí)燃燒室噴嘴流量特性試驗(yàn)及透平第一級(jí)動(dòng)靜葉片流量測試項(xiàng)目，搭建了氣液流量試驗(yàn)硬件系統(tǒng)，掌握了燃機(jī)關(guān)鍵零件的氣液測量技術(shù)和測量數(shù)據(jù)的分析處理技術(shù)，為后續(xù)燃機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)提供了技術(shù)參考。重燃燃燒室試驗(yàn)件制造及30MW級(jí)燃?xì)廨啓C(jī)干式低污染燃燒室試驗(yàn)件制造，建立了燃機(jī)生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)規(guī)范，打破了國外公司對(duì)最關(guān)鍵、最復(fù)雜、技術(shù)含量最高的核心部件的技術(shù)壟斷，填補(bǔ)了國內(nèi)技術(shù)空白。
汽輪機(jī)公司召開《崗位聘用書》動(dòng)員會(huì)。
通過一系列改革措施的實(shí)施，汽輪機(jī)公司的廣大干部職工表示，提升了攻堅(jiān)克難的“精氣神”，找到了干事創(chuàng)業(yè)的“方向標(biāo)”，看到了高質(zhì)量發(fā)展的“路線圖”，相信在集團(tuán)公司的帶領(lǐng)下，汽輪機(jī)公司能夠爬坡過坎，再創(chuàng)輝煌。
新時(shí)代、新征程，國企改革任重道遠(yuǎn)。汽輪機(jī)公司將以“敢為天下先”的勇氣，銳意改革，激勵(lì)創(chuàng)新，積極探索適合自身發(fā)展需要的新道路、新模式，不斷尋求新增長點(diǎn)和驅(qū)動(dòng)力，全面增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭能力，有效突破困局，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。